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聯(lián)想成都研發(fā)中心 - EAP培訓
要做最好的云備份產(chǎn)品
2011年至12年初，是聯(lián)想集團的移動互聯(lián)的大轉型期，各層面都在探索移動互聯(lián)業(yè)務的發(fā)展方向。在這個大的背景下，成都團隊也不可避免，“找方向”成為了各個產(chǎn)品線首要解決的問題。葉帥民回憶道：“E2E成立之初，一個項目的產(chǎn)品經(jīng)理、客戶端研發(fā)、服務端研發(fā)、運營推廣會來自不同的地域不同內(nèi)部小部門，目標一致性、溝通效率問題很大，極大地影響了團隊的士氣。于是在常程的帶領下，E2E北京、上海和成都進行了一系列產(chǎn)品方向和組織架構調(diào)整，成都site從一個單純的服務端研發(fā)中心轉型為集產(chǎn)品、研發(fā)和運營推廣為一體的全建制互聯(lián)網(wǎng)服務基地，這樣使整個團隊的能量被激發(fā)出來了，通過流暢無阻的溝通氛圍、故事墻、站立會和雙周迭代, 大家快速聚焦產(chǎn)品體驗和產(chǎn)品改進，取得了進軍互聯(lián)網(wǎng)的階段性突破。”
2011年，成都樂同步團隊主要負責PCM后端研發(fā)。半年后，樂同步團隊發(fā)現(xiàn)PCM使用的用戶非常少，同步功能埋藏的非常深，這就使得整個產(chǎn)品的價值被極大的弱化。懷著做千萬級用戶產(chǎn)品的夢想，第一個項目的表現(xiàn)如此差強人意，這對于樂同步產(chǎn)品經(jīng)理房志勇來說，是無法接受的?；趯Ξa(chǎn)品發(fā)展趨勢和未來價值的分析，樂同步團隊決定做一個顯性化的同步備份的產(chǎn)品，直接面向用戶，為用戶的手機數(shù)據(jù)保護和管理提供一整套安全備份服務。
方向找到了，但是團隊的轉型同樣面臨極大的挑戰(zhàn)。由于最初是定位做PCM服務端研發(fā)，在人員儲備方面，角色非常單一，只有后臺研發(fā)，沒有做android前端研發(fā)的，也沒有做運營和產(chǎn)品的，只能靠自己去掌握學習這些能力。而且，在學習過程中，還必須要保證每個迭代的進度和質(zhì)量。“當時這個過程確實很痛苦、很艱辛，但大家仍然在不斷磨練學習積累這些能力。在這里，我得真心地感謝我們團隊的每一個人，正是因為每個人的“都為做出好產(chǎn)品”的精神，才會有現(xiàn)在的樂同步。”回憶起那段歷程，房志勇由衷的表達了對團隊成員的感激之情。
2012年2月，經(jīng)過一個月的封閉開發(fā)，推出了樂同步產(chǎn)品的第一個版本。隨后，經(jīng)過8次測試、迭代，穩(wěn)定的樂同步版本終于在5月份推出，為用戶提供了通訊錄、短信、通話記錄、相片、應用的同步備份服務。從7月份開始，樂同步產(chǎn)品進入到良性的發(fā)展態(tài)勢，產(chǎn)品的價值和穩(wěn)定性也得到了公司設備端部門的認可，開始在聯(lián)想設備上預裝。
要做大數(shù)據(jù)時代的先行者
擁有數(shù)據(jù)，就可以做到預判需求，這就是大數(shù)據(jù)的威力。與樂同步一樣， Avatar（阿凡達）數(shù)據(jù)平臺系統(tǒng)從立項開始到現(xiàn)在還不到一年的時間。2011年，數(shù)據(jù)挖掘團隊成立之初，主要是搭建基礎數(shù)據(jù)平臺，考慮怎么來做數(shù)據(jù)采集，怎么來做分布式計算。隨著公司各產(chǎn)品線對于數(shù)據(jù)分析的需求與日俱增， 2012年4月，成都數(shù)據(jù)挖掘團隊開始著手搭建數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)——Avatar（阿凡達）。對于一群技術出生、不懂業(yè)務、應屆生占一半的團隊來說，（阿凡達）Avatar系統(tǒng)完全是一個巨大的挑戰(zhàn)，只能在推進過程中快速學習、大膽試錯。
挑戰(zhàn)首先便來自于大數(shù)據(jù)。系統(tǒng)建設初期的設計目標是：每天算完32G的數(shù)據(jù)。隨著支持的產(chǎn)品越來越多，公司設備賣的越來越多，產(chǎn)生的數(shù)據(jù)成倍的增加，到7、8月份的時候，每天的數(shù)據(jù)量就已經(jīng)達到了數(shù)百G。同時，多維度的計算要求，不僅呈指數(shù)倍的加大了數(shù)據(jù)計算量，也增加了計算的復雜度，這是團隊初期都沒有預料到的。數(shù)據(jù)挖掘團隊選擇了迎難而上，在系統(tǒng)建設的過程中，不斷的優(yōu)化機群的計算效率,尋找更高性能的計算框架，做好技術調(diào)研，儲備相關技術能力。目前，avatar系統(tǒng)每天的數(shù)據(jù)量已經(jīng)達到1.6TB，12個指標和8個維度，每天生成69張報表，同時支持端到端軟件服務和聯(lián)想設備的60多個產(chǎn)品。
其次，團隊的年輕化，經(jīng)驗少，也給團隊管理和項目推進同樣帶來了難度。談及這個問題，項目經(jīng)理張成松無奈的說道：“確實不好帶，只能強化培育機制，針對每一個剛進來的學員，我們都會指定一個導師，采取“師徒制”，幫助他們快速適應工作氛圍和團隊文化，盡快進入工作狀態(tài)，并且通過項目的實際推進來敦促他們成長。”通過一年多的鍛煉，這些應屆生已經(jīng)逐步成長為了各子項目的骨干。
小步快跑，互聯(lián)網(wǎng)基因成功蔓延
方向是找到了，該如何快速推進？ PC時代的管理機制和方式已經(jīng)不能完全適應現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)式運營需求。管理機制需要改變，原有工作流程需要打破，各產(chǎn)品團隊在任務拆解、分工協(xié)作、溝通成效等方面都需要調(diào)整，這對當時產(chǎn)品進度的整體推進產(chǎn)生了比較大的影響。
在充分調(diào)研和分析現(xiàn)有研發(fā)模式與互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)模式之后，成都端到端研發(fā)中心決定破后而立。從矩陣式的決策環(huán)節(jié)轉變?yōu)橐援a(chǎn)品為導向的決策環(huán)節(jié)，從制度和政策層面有效保障、推進了產(chǎn)品研發(fā)模式向地域式、快速迭代的方向轉型。讓所有的團隊全部以端到端的方式去做事情，直接面對用戶，完全在以用戶的需求和產(chǎn)品驅(qū)動的鏈條下去工作，理順整個團隊的工作流程。同時，地域的全建制，完全面對面的溝通，消除了原來因跨地域溝通帶來的高成本、易引起誤解的問題，極大提高了溝通的效率。在這個過程中，又完成了一個快速的轉變：把原來的大兵團項目統(tǒng)一管理制方式轉換成小部隊項目管理制形式，從而產(chǎn)品機動性增強，形成現(xiàn)在的產(chǎn)品快速迭代、站例溝通、忘掉電話、忘掉郵件、小步快跑的方式。
國內(nèi)有影響力的應用下載平臺——樂商店孕育而生
作為一個龐大而復雜的數(shù)據(jù)平臺系統(tǒng)，往往動一發(fā)而系全身，為了能夠不斷的向用戶提供體驗更佳、功能更強的樂商店，同時提高研發(fā)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，該項目研發(fā)負責人鄧惠民在樂商店團隊研發(fā)模式上進行了大膽的革新。
首先，確定一套內(nèi)聚而清晰的系統(tǒng)架構，在此基礎上劃分五個清晰的產(chǎn)品線和產(chǎn)品團隊，并明確各自的KPI，使得每個團隊既有壓力、又有動力、也有能力去獨自完成，充分調(diào)動各個團隊的積極性，自主的往前推進。
其次，制定團隊統(tǒng)一的考核指標，保證整個研發(fā)流程的規(guī)劃化和標準化：如統(tǒng)一版本規(guī)范、代碼質(zhì)量掃描、統(tǒng)一的開發(fā)流程，保證樂商店對外呈現(xiàn)統(tǒng)一的產(chǎn)品質(zhì)量。
第三，集中技術力量成立架構組， 負責評審任何產(chǎn)品線的任何復雜方案，從事前保證各條產(chǎn)品線的質(zhì)量。
第四，建立了人員輪崗制，每個產(chǎn)品線定期抽調(diào)人員隨機輪崗到其他產(chǎn)品線中，保證了各個產(chǎn)品線的最佳實踐在整個項目團隊內(nèi)部得到推廣。
經(jīng)過兩年的快速推進，兩次大的版本迭代，樂商店完成了從單純的軟件向平臺化轉型，應用數(shù)量從兩千提升到20萬，日下載量從3萬提升到325萬。正如樂商店早期的項目負責人劉舒評價的那樣：“現(xiàn)在的樂商店，不管從交互設計、還是產(chǎn)品性能和穩(wěn)定性等方面，已經(jīng)成為業(yè)界領先的應用商店。”
各產(chǎn)品線的快速推進離不開測試團隊的質(zhì)量支持。為了提高測試效率，測試團隊主抓研發(fā)過程的質(zhì)量：在小步快跑的同時保障產(chǎn)品的基本質(zhì)量，集成后要做到細致全面的復查，上線后要有專人定期跟蹤線上反饋的缺陷。為此，測試團隊的所有成員全部化整為零、打散到各個項目團隊中，與開發(fā)人員座在一起、加強溝通，在開發(fā)的過程中邊測試邊開發(fā)，學習開發(fā)及產(chǎn)品人員的技能，相互配合更加密切，需求理解更加一致，進而共同造就了成都團隊現(xiàn)在的敏捷開發(fā)模式。同時，開始大力引入自動化測試。2012年，測試團隊適配的日吞吐量比上年度增加了10倍，工作流程從之前的3天縮短到現(xiàn)在的3小時，人員卻只用了上年度的1/5。
盡管挑戰(zhàn)越來越大，測試效率提升要求越來越高，但是測試經(jīng)理蒲文仍然滿懷信心：“一個移動互聯(lián)網(wǎng)公司的在研發(fā)方面的典型特性就是快速響應市場變化，快速響應用戶需求，不管是對質(zhì)量團隊還是測試團隊我們都需要去思考千萬級別甚至億萬級別的用戶操作特性，系統(tǒng)的健壯性及穩(wěn)定性等等，下一步我們將重點推進測試工作的白盒化、自動化，讓bug發(fā)現(xiàn)在研發(fā)階段而不是最后的驗收階段。”
