(一)還在體制內就完成的思維轉換
獨舌:您已經下海一年了,原先是電視臺的購片方,現在是向電視臺和視頻網站供片,這個身份轉換給您帶來最直觀的感受都有哪些?
蘇曉:實際上我覺得不能簡單說從甲方變成乙方,我在SMG最后幾年是專心投入尚世影業(yè),也是制作公司,也是乙方,所以從心理上來說,并沒有太大的落差。我覺得是很感謝SMG提供那么好的一個機會給我接觸這個行業(yè),畢竟SMG是一個很大的平臺。當時提“制播分離”,黎瑞剛先生說我必須選一個,要么做完全市場化的制作公司,要么就還是做購片方,這是四年前的事了。那我的方向肯定是做市場化的公司。一開始那兩年我是兩邊都顧的,既是購片方,也開始慢慢做制作公司,之后就完全跟采購那邊脫鉤了。所以我現在做的事,跟當時做的有一些共通的地方。后來因為整體要并到百視通這個大盤子里去,于是我們就決心要出來了。最大的變化還是感覺到更自由了,這種自由有利有弊,現在可以自由支配自己的時間等等,另外一方面自由也帶來很大的壓力,以前在體制里,是領導給自己定方向,現在,完全是自己摸索方向了。這種壓力帶來的恐懼感也是很強烈的。
最大的壓力還是對市場上的年輕人的消費需求的洞察,這是很難的。一開始檸萌的定位就是做一家跟別的影視公司都不一樣的影視公司,做一家有互聯網基因的影視公司。并不是說因為投資方是騰訊,就天然帶有互聯網基因,沒有那么簡單。我覺得是因為現在互聯網對整個內容產業(yè)的影響是越來越大了,不管是電影、電視劇還是綜藝,所以做內容公司是大勢所趨。一方面用戶在不斷的變化,另外內容從生產到傳播方式都發(fā)生了很大的變化,我們的定位是要為互聯網做內容,如何用互聯網的思維做內容,怎么開發(fā)出適合互聯網傳播的內容,大家都在說互聯網思維,但關鍵是本質到底是什么。這也涉及到檸萌本身的定位。
(二)聚合大小屏觀眾的“超級內容”
獨舌:“超級內容”的定義是什么?
蘇曉:互聯網思維的本質還是用戶導向,洞察用戶的需求是我們必須要做的事。騰訊也經常強調,互聯網就是“連接一切”,原來做內容的是兩大類公司,一類是針對傳統(tǒng)媒體,針對手拿遙控器的傳統(tǒng)觀眾做的;新的一類是專門只為互聯網做內容的公司,特別是為手機用戶做的,(萬合天宜微博)等等。我們覺得整個互聯網的渠道越來越分散,人群越來越分眾,內容越來越碎片化,這是三個基本的趨勢,那在這樣一個市場環(huán)境里,我覺得還是可以有一個大的內容貫穿所有渠道,把消費者重新聚合起來,我覺得會出現這樣的產品?!痘ㄇЧ恰肪褪沁@樣的產品。檸萌的方向就是做這樣的“超級內容”,我們界定喜歡這一類“超級內容”的人群叫“新大眾”。簡單來說就是年輕化思維的大眾群體。一些傳統(tǒng)影視公司都在做所謂的“精品劇”,但這還是從傳統(tǒng)的產品出發(fā)的,而我們實際上是從用戶的需求角度出發(fā)。我認為手拿遙控器和手機的人群會慢慢整合在一起,這種整合是一種生活方式的變化,實際上人肯定是面對兩張“屏”:一張是客廳里的大屏;一個是手機的小屏,以后人們看電視劇可能只需要一個遙控器就能控制所有的屏幕。這種生活方式不是說只有年輕人能接受,中年人和老年人也能接受,只要是思維稍微年輕化的都能接受。我們更愿意花時間去研究這一類群體對內容的消費方式是什么樣的,聯合專業(yè)研究機構和4A廣告公司,以求更精準的用戶畫像。我們提出的新口號是:“超級內容,連接新大眾”。
(三)“用戶導向”并非什么都聽用戶的
獨舌:如果把重心都放在“速度”和“用戶導向”,會導致產品的質量下降嗎?
蘇曉:不會。什么是真正的“用戶導向”?它絕對不是一個孤立的概念,我們剛成立的時候,經常去騰訊請教企業(yè)文化,我就問他們是怎么在騰訊內部倡導創(chuàng)新的,結果我得到的答案是:他們在騰訊內部從來不提創(chuàng)新二字,因為他們都明白,為了創(chuàng)新而創(chuàng)新是毫無意義的。只有滿足了用戶的產品體驗,才能有持久的生命力,而用戶體驗就是你所說的產品質量直接相關的,只有在產品的體驗上不斷滿足用戶需求的創(chuàng)新才是有價值的創(chuàng)新。落實到檸萌本身,組織的架構如何跟互聯網公司配套,也是我們的重點。
獨舌:檸萌之前發(fā)布的四個劇,《寂寞空庭春欲晚》、《擇天記》、《好先生》、《小別離》,這四個劇符合您剛剛說的面向“新大眾”的定位嗎?
蘇曉:我們還在慢慢地摸索,前兩個劇都是脫胎于網絡上的大IP,從網絡小說變成影視劇,這是大家都在走的方向,針對偏年輕的群體。另外兩個都市題材的作品,我覺得也有些不一樣,《小別離》是話題劇,天生就具有很強的話題性,這是講幾個初三的孩子升學的故事,在社會上是有很強的話題性。像《好先生》這樣的劇,更多是從人物出發(fā)的,它里面可能沒有社會上特別敏感的話題,但是主要人物都有很強的特點。原來的都市劇更多是圍繞家庭的婆媳關系、柴米油鹽的矛盾等等,但是我覺得慢慢地消費人群的需求已經出現變化了,昨天我問《好先生》編劇李瀟,我說你寫的幾個戲,從《大丈夫》到《我愛男閨蜜》,再到現在的《好先生》,你對你的觀眾是怎么界定的?她說我想象中是寫給都市里面開車的年輕人看的,那么這就是一個比較具體的人群的描述,我聽了以后也很認可。一方面是偏年輕人,但是又不是學生人群,是比較資深的上班族,有錢買車了,白領階層。我覺得這跟我們說的新大眾是吻合的。昨天我們的《好先生》發(fā)布會,也把每個主角的特點用一個字勾勒出來了,不是簡單地“接地氣”,更多地是符合都市里的中產階級的趣味,尤其是男女主角,我們形容是“當野馬愛上烈馬”,性格特征是非常豐富的、立體的,所以說這個劇是從人物出發(fā)。我們是一直在研究這個“新大眾”的消費習慣、審美趣味,從這些方面來出發(fā)。
(四)對用戶的精準分析是大勢所趨
獨舌:怎么做一家有互聯網基因的制片公司?
蘇曉:以前,我拍一部電視劇,只要電視臺的臺長,或者購片主任喜歡就行了,現在是越來越豐富了。光是電視臺喜歡的戲往往是賺不到錢的,必須要同時取悅電視臺、視頻網站等等,不是單純的說年輕人就喜歡互聯網,中老年就喜歡傳統(tǒng)媒體,這樣的分析太簡陋、太機械化了。比如說最近的視頻網站付費模式,又出現一個愿意付費的人群,這個人群該如何概括?所以說今后對用戶的分析將會越來越復雜,今后做產品也會更難。我之前也強調說,不懂90后、00后就沒有未來,現在我覺得這樣說還是太簡單了,我覺得理解年輕群體是最難的。但是進一步說,僅僅為年輕人做內容,還是太小眾,還是我們說的“新大眾”,為他們做內容是我們最大的挑戰(zhàn)。
為什么我們跟互聯網公司緊密合作?因為他們有最權威、最完善的用戶數據分析,有成熟的一套體系,怎么把這些數據真正運用到對消費者的洞察中?這個大家都在探索,哪怕是好萊塢,他們也不敢說對消費者的洞察完全精確了,尤其是在單片投資特別巨大的時候,這個風險仍然存在。我們要做超級內容的,對用戶的分析要更精準一些。除了從業(yè)者的經驗、嗅覺,還需要有一些定量的分析,雖然這部分工作可能投資很大,但是我覺得這是繞不開的,是一定要做的。不是單純地在檸萌建立一個部門研究這個事,是檸萌公司的全員都在研究這個事。舉個例子,在《好先生》選角的時候,確立張藝興 的加盟,是最近才有的事,因為我們公司每周都要開市場分析會,是我們 公司的一個90后女生說她在B站看到有網友對孫紅雷 和張藝興組CP,這是一個很大的市場吸引力,然后我們在很短的時間內就把這個演員確定下來了。我們隨時都在關注市場的千變萬化,努力把我們的觀念植入進產品里。
有些公司的數據分析可能更多的是聚焦在過往的一些成功產品上,而我們試圖“向前看”,基于對未來的洞察,當然我們現在還是在探索當中。你要么就只為單一的分眾做產品,這個也是可行的,要么就為最廣大的大眾去做,你要貫穿所有的渠道,你要把所有的人群的需求都打通才行。其實像“限古令”這樣的規(guī)定,并不能阻擋千軍萬馬涌向古裝劇的步伐,但是拍古裝劇不要緊,電視臺如果不要,你要想清楚其他的變現渠道和盈利模式。
對視頻網站付費看全集,我也是非常興奮的。原來不管是電視臺還是視頻網站, 它要變現主要還是靠廣告,但是現在相當于改變了盈利模式了,整個市場上的蛋糕就做大了,這個前景是很好的。原來付費這一塊大家都不看好。幾個原因,一個是大家免費看已經太久了,消費習慣根深蒂固了,第二個就是技術上的變革,網絡支付是不是安全?是不是比較快捷?現在這些問題都能解決了。但是這個趨勢起來以后,一定要花時間和精力去研究,到底是哪些人愿意付費去看?。克麄冊敢鉃榱耸裁礃拥漠a品去付費?幾個視頻網站的數據也是非常全面的,也是基于一個成功或者不成功的案例來談的,而不是我們正在研究的。
(五)資本的注入是好事,不要草木皆兵
獨舌:檸萌那么有錢,如何能避免產品不被資本牽著鼻子走?
蘇曉:我覺得資本對這個行業(yè)的影響的確越來越大了,資本只關心數字,行業(yè)被資本牽著鼻子走的話,肯定是有很大問題的。但是這幾年,可以肯定的是,資本對影視公司的積極作用是非常明顯的,以往電視劇這一行的產業(yè)化程度很低的,全國幾千家影視公司,沒有幾家市場份額能超過5%的,但是資本進來以后,加速了市場整合,這是一個好現象?,F在,最頂尖的影視公司意識到了單純做電視劇是絕對不行的,一定會碰到天花板,還有一些幾年只做一部電視劇的公司,它是很難生存的,它肯定要想著更多的辦法去盈利,去探索其他渠道,將來的趨勢一定會是“航空母艦”越來越多,市場會出現擁有多元化內容的傳媒企業(yè),我覺得這也是提高整個行業(yè)的層次的好的方式。但是資本進入的弊端也很明顯,因為它構成不了一個深層的動力,它并不是這個行業(yè)的核心競爭力。核心競爭力無非就是兩樣,一個是版權開發(fā)能力,這個更多的是靠個人的想象力,對市場和用戶的判斷能力,畢竟我們做的是文化產品,另外一個就是下游的全球發(fā)行能力,這些都不是資本直接帶來的東西。影視市場上的熱錢真的很多,但是這兩年好的影視作品卻越來越少,就是這個原因。
獨舌:現在行業(yè)發(fā)展這么畸形,會不會最終劣幣驅逐良幣了?
蘇曉:這個我覺得也是沒辦法的事。這個完全取決于行業(yè)的從業(yè)者的文化良心、文化追求、價值導向,有一個循序漸進的過程。只有慢慢意識到資本帶來的問題之后,才會有文化的覺醒?,F在為什么好萊塢六大公司,單片的投資成本越來越高?也是資本牽著走,反而是這樣的項目,它的市場風險是最小的,只有用最好的高科技技術、最好的演員,做出的電影本身制作都非常精良,但是這樣的電影本身往往是排斥承擔文化責任的,它肯定是合家歡、輕松的題材,不會冒險去批判現實的。被資本捆綁的作品,你要它長遠的留下來,是不現實的。在美國這是分得很清楚的,商業(yè)片就是商業(yè)片,所有環(huán)節(jié)都是按照商業(yè)的路子走的,另一類就是“作者電影”,能留下來的經典。
我們檸萌剛成立的時候,跟騰訊這邊簽訂的規(guī)定就是,我們絕對不做業(yè)績對賭。對賭的企業(yè)更多的是關注眼前的利益,在整個戰(zhàn)略方向上是會走偏的,之所以今年暑期檔《大圣歸來》、《捉妖記》能在市場上那么受歡迎,它絕對不會是一個上市公司做的產品。因為上市公司每個季度都要發(fā)財報的,不能用好幾年的時間去開發(fā)一個產品,這太冒險了。我相信《捉妖記》的江先生即使在片子上映前一天,他都不敢擔保這是一定會賺錢的。但是市場上不能全都是那些速食的產品。檸萌不做速食的產品。
獨舌:去年檸萌完成了A輪融資,是九位數的規(guī)模,聽說馬上就要開始B輪融資了?錢這么快就燒完了嗎?
蘇曉:這個跟我們公司的發(fā)展有關,比如今年做4部電視劇,明年可能做6部,另外明年肯定會有2部電影,這個是基本的體量。我們看到市場上越來越多的成功案例,電影轉化到電視劇,綜藝節(jié)目轉化到電影,這些都是可行的路線。的確,我們需要新的資本再進駐,一方面本身我們的產量也有擴大,另一方面我們也希望在融資的進度上加快步伐。這一年下來跟騰訊的合作中我們也嘗到了甜頭,我們更歡迎成熟的戰(zhàn)略投資者成為我們的合作伙伴,而不是簡單的財務投資方,當初我們跟騰訊的合作也是比較新鮮的模式,一方面是我們當時沒有任何作品,也沒有拿出財報,但是他們也愿意投資,可能還是看中我們的思維模式和理念。騰訊的確是在上游的資源非常豐富,尤其是網絡上的版權,《擇天記》就是騰訊的版權。另一方面它在下游的平臺也非常豐富,平臺不光是說買家,更重要的是跟騰訊視頻的互動中,我們一起探索出新的適應互聯網傳播的內容和模式。其實騰訊投資了很多的企業(yè),我覺得他們更多的是“修路”的概念,修好了讓我們這些車子在上面跑。如果再有別的互聯網公司想要進駐檸萌,我們都要看你到底擁有哪些資源。我們是堅定地要走互聯網企業(yè)的路線的。
(六)想綁定人才就要懂得激勵人才
獨舌:公司現在的人才架構是怎么樣的?
蘇曉:我們公司的人才架構也是按一個互聯網公司的模式來建立的,簡而言之就是扁平化。絕對不能是金字塔型的,層級太多了,非常影響效率。我們公司現在是三十多個人,但是部門包括子公司加起來估計有十個左右,每個單元都是非常精干的,但是囊括的都是市場上最優(yōu)秀的人才。我強調的是從員工到老板,匯報層級不能超過三個人,這樣做事才會有效率。因為這個市場實在是變化太快了,所以一定要快速反應。目前我們是以制片人為核心的模式,就像一個項目經理一樣,不管是電影、電視劇,還是綜藝,都是這樣。他因為是貫穿項目的全過程,所以他必須要為項目的結果負責。另外我還看中員工在上游和下游的能力,上游就是產品的開發(fā)能力,下游就是發(fā)行能力,這些都是最核心的功力,公司一定要做強。
獨舌:三月份的時候有好幾位影視界大咖站臺檸萌新享會,據悉他們都和檸萌合作建立了新公司,合作模式具體是怎么樣的?
蘇曉:我本來也說過,國有體制在對人才的激勵上是有很大的問題的,但是我現在發(fā)現,任何大型的企業(yè),在這方面都是有問題的。這就是層級太多、總會造成人才之間互相攀比的壞現象,所以怎么樣能留住人才?一定要圍繞項目,從制作人到大牌明星。所以我們也是在設計各種綁定人才的方式,除了明星工作室,還有股權的激勵等等,包括成立合資公司也是一種方式。大家把利益都放在一起,不光是合作一個項目,而是建立一個長期的合作。我覺得他們的能力也慢慢的多元化了,不光是拍電影、電視劇、上綜藝,還會有一些延伸品,所以成立工作室是大勢所趨,我們能幫助他們把手中的資源開發(fā)到極致。這就說明我們跟這些大咖的合作已經不是單純的片酬制了,是更深層次的合作。