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2006年初，他為公司定下了一個(gè)目標(biāo)，希望GUCCI的銷(xiāo)售額能在2011年達(dá)到40億美元，與此同時(shí)；他試圖幫助Yves Saint Lauret（圣羅蘭）連續(xù)虧損的窘境，他的父親1999年收購(gòu)圣羅蘭時(shí)，這個(gè)品牌背負(fù)著2.68億的債務(wù)；2007年，F(xiàn)ranois-Henri Pinault以每股330歐元的價(jià)格收購(gòu)了德國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌PUMA（彪馬），彪馬是世界上第三大服飾生產(chǎn)商，收購(gòu)后PPR集團(tuán)擁有了彪馬27%的股份，如今，持股比例已經(jīng)達(dá)到71%，而彪馬的增長(zhǎng)已經(jīng)超過(guò)了10年，2008年金融危機(jī)時(shí)，正是彪馬的良好銷(xiāo)售避免了PPR當(dāng)年業(yè)績(jī)的大幅下滑。
Franois-Henri Pinault的亞洲公司的下屬評(píng)價(jià)這位年輕老板的做事風(fēng)格，“very easygoing（易于相處）”，奢侈品集團(tuán)的大佬，如LVMH阿諾特，不茍言笑，是個(gè)十足的嚴(yán)厲商人，對(duì)LVMH旗下每一個(gè)品牌都是嚴(yán)苛要求，而歷峰集團(tuán)的創(chuàng)始人魯珀特則神出鬼沒(méi)，有時(shí)甚至假扮客人進(jìn)入旗下品牌店面考察。和這些擁有獨(dú)斷力的老板相比，Henri更擅于聽(tīng)取周?chē)说囊庖?jiàn)，他不是一個(gè)傲慢的繼承人，在收購(gòu)彪馬前，他希望聽(tīng)取來(lái)自下屬們的意見(jiàn)，他還把他的手機(jī)號(hào)給了Bottega Veneta（寶緹嘉）的設(shè)計(jì)總監(jiān)Tomas Maier，他鼓勵(lì)Tomas，希望當(dāng)他有任何要求時(shí)都可以打電話(huà)給他。在他任職的這幾年時(shí)間，他對(duì)于Yves Saint Lauret的關(guān)心超過(guò)了其它任何一個(gè)品牌，除了品牌CEO是他念商學(xué)院時(shí)的同學(xué)，更是因?yàn)樵谒劾?，這個(gè)品牌和Hermes、Coco Chanel、Dior一樣，是法國(guó)時(shí)裝精神的象征，Yves Saint Lauret本人，更是近時(shí)代最后一位才華橫溢的設(shè)計(jì)大師。
一切舉動(dòng)都在告訴別人，這個(gè)PPR不再是父親的PPR。在接受Business Travel雜志采訪(fǎng)時(shí)他說(shuō)“我的父親喜歡扔炸彈，他是一個(gè)煽動(dòng)者，他喜歡讓別人想象最壞的場(chǎng)景，如果沒(méi)有人購(gòu)買(mǎi)奢侈品怎么辦？我和他不同，我更喜歡協(xié)作的工作方式。”
他購(gòu)買(mǎi)品牌的速度在放緩，同時(shí)開(kāi)始剝離集團(tuán)的非核心業(yè)務(wù)，2005年，他出售了集團(tuán)旗下重要的公司——巴黎春天百貨公司。如今，他如此解釋剛當(dāng)上公司CEO時(shí)的這項(xiàng)決策“零售業(yè)務(wù)，而且主要集中在西歐市場(chǎng)。在歐洲發(fā)展零售業(yè)務(wù)有其局限性，因?yàn)檫@部分的業(yè)務(wù)發(fā)展的好壞主要取決于西歐、特別是法國(guó)的經(jīng)濟(jì)。這對(duì)于整個(gè)集團(tuán)未來(lái)發(fā)展來(lái)說(shuō)是一個(gè)弱項(xiàng)，所以我向董事會(huì)建議，把零售業(yè)務(wù)賣(mài)出去”；2012年8月1日，PPR將旗下的CFAO公司29.8%的股份賣(mài)給了日本豐田公司，3年前，PPR已經(jīng)出售了58%的CFAO的股份。
購(gòu)買(mǎi)PUMA被認(rèn)為是他掌權(quán)PPR后最重要的一次收購(gòu)，也被人們看作是Henri出售巴黎春天百貨公司后尋找的替代品，它將PPR旗下原以奢侈品為主的服飾帶向一個(gè)全新的方向。輿論們認(rèn)為，購(gòu)買(mǎi)Puma還很妙地緩解了PPR集團(tuán)與LVMH的競(jìng)爭(zhēng)，此前10年間，LVMH集團(tuán)CEO阿諾特在兩年半間一直在法庭上指責(zé)Henri的父親以卑劣的手段完成了與GUCCI的交易。兩大集團(tuán)間的競(jìng)爭(zhēng)也一直被人們當(dāng)成是津津樂(lè)道的話(huà)題。彪馬加入PPR顯示出Franois-Henri Pinault并不愿意讓PPR成為一個(gè)純粹的奢侈品銷(xiāo)售公司，運(yùn)動(dòng)和生活時(shí)尚品牌漸漸成為公司的第二大支柱。
在當(dāng)前整個(gè)西歐經(jīng)濟(jì)停滯不前的情況下，只有彪馬還沒(méi)有被顯著波及。其它所有品牌都在幕后節(jié)省現(xiàn)金，Henri和其他集團(tuán)一樣，把新的目標(biāo)放在新興市場(chǎng)上。08年金融危機(jī)發(fā)生時(shí)，Henri Pinault當(dāng)時(shí)判斷，奢侈品對(duì)人們根基吸引力沒(méi)有改變，人們還是會(huì)買(mǎi)它。
但如今，面對(duì)被媒體稱(chēng)為史上最艱難的2012年，他也不得不再保守一些。即使面對(duì)今年遍地品牌活動(dòng)的中國(guó)，他也坦誠(chéng)“現(xiàn)在這個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)需要暫時(shí)穩(wěn)定一下，以實(shí)現(xiàn)下一步更大的發(fā)展和增長(zhǎng)。因?yàn)橹袊?guó)的確也面臨這樣的一個(gè)挑戰(zhàn)，正在由主要靠出口為驅(qū)動(dòng)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，轉(zhuǎn)型到平衡內(nèi)需和出口的模式。”
