寶格麗業(yè)務(wù)的主管邁克爾-博克(Michael Burke)將任路易威登首席執(zhí)行官一職
LV主帥的人選是一波未平，一波又起。
去年，LVMH集團首席執(zhí)行官伯納德-阿諾特(Bernard Arnault)別出心裁地從達能鮮奶部挖來霍迪-康斯坦斯(Jordi Constans)擔任LV總裁，外界一片嘩然。對于從未有過奢侈品行業(yè)經(jīng)驗的康斯坦斯能否勝任此位，外界普遍表示擔憂。但LVMH集團發(fā)言人聲明，LVMH在人事配置唯一的準則，就是為職缺找出最適合的人才。這似乎為Constans注射一針強心劑。
然而，Constans正式上任剛一個月，戲劇性的故事發(fā)生了。
12月18日，LVMH宣布，就任名下路易威登CEO不到一個月的Jordi Constans將因嚴重健康問題離職，名下寶格麗業(yè)務(wù)的主管邁克爾-博克(Michael Burke)將會轉(zhuǎn)任路易威登首席執(zhí)行官一職。
對此，阿諾特也信心滿滿地說：“我相信他(Michael Burke)將是路易威登未來的正確領(lǐng)導(dǎo)人。他將繼續(xù)Jordi Constans發(fā)出的倡議，為路易威登繼續(xù)推進在奢侈品界的領(lǐng)導(dǎo)地位帶來新的視野和推動力?！?
如此迅速的高層更迭實屬罕見，但倘若康斯坦斯健康問題果真嚴重，更迭無可厚非，況且這次的接班人Michael Burke早已用自己的能力證明阿諾特的選擇沒錯。
讓迪奧重煥生機
不得不承認，Bernard Arnault有一種特殊的魅力，他外表低調(diào)溫和，內(nèi)心卻狼性十足，這種反差形成的張力如磁場般牢牢吸引一批人為其效力。Michael Burke就是這批人中的典型代表。
1980年，Michael Burke走入社會的第一份工作就是受雇于阿諾特，當時阿諾特還一心經(jīng)營著自己家族的房地產(chǎn)生意，Michael
Burke剛?cè)肼毦捅慌赏绹鴱氖路康禺a(chǎn)生意。在這5年期間，Burke學到兩件非常重要的事：第一是你需要一個很好的團隊，第二是要學會承擔風險。正是在房地產(chǎn)行業(yè)全方位的歷練，這讓Burke在今后的奢侈品行業(yè)擁有運籌帷幄的資本。
1984年，36歲的Bernard Arnault躊躇滿志，將自己的家族企業(yè)抵押，收購了比家族企業(yè)規(guī)模大一倍的迪奧集團，從此，邁開了他在奢侈品帝國的第一步。當時的迪奧集團幾乎沒落，Arnault卻憑借卓越的經(jīng)營智慧，在兩年內(nèi)讓迪奧起死回生，使這個老品牌不僅保有自身的傳統(tǒng)，又平添了國際化色彩。
而迪奧起死回生的背后，Michael Burke也功不可沒。1985年，Arnault提拔Burke加入迪奧品牌，并掌管迪奧在美國分部的工作。此時的迪奧只有代理商，沒有自己的店或是生產(chǎn)商。這是Burke經(jīng)歷的最艱難的一段時光，他曾對國外媒體表示：“Arnault買下迪奧的母公司，我們想要有所改變，但改變不是一夜之間可以促成的，我們必須要有耐心。有一段時間，我們不得不繼續(xù)用代理商。不過，如果你有一個長期的計劃，你很清楚前進的方向并有信心，那你就會有耐心等待。”
在等待的過程中，博克將品牌重新定位，并重新梳理渠道，由牌照形式轉(zhuǎn)型為綜合分銷形式。此舉讓迪奧在之后數(shù)年連創(chuàng)佳績。
1993年，表現(xiàn)不俗的博克再次獲得提拔，被委任為北美區(qū)路易威登主席及行政總裁。而這次他也沒有讓Arnault失望：他成功將公司營業(yè)額激增至三倍，并將Marc Jacobs International收購至LMVH集團旗下。1997年，他又重返巴黎出任迪奧全球董事總經(jīng)理。
掌管FENDI，扭虧為盈
在世界時裝界，以毛皮類服裝享有盛譽的FENDI創(chuàng)辦于1925年的羅馬，1954年，其創(chuàng)始人愛德華多-芬迪去世，F(xiàn)ENDI的經(jīng)營完全落在阿代萊和她的女兒們身上：保拉負責皮草部門，安娜負責皮配件，弗蘭卡負責客戶，卡拉負責業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，阿爾達主管銷售部。至今，F(xiàn)ENDI的家族生意已邁進第三代。這是一個名符其實的家族企業(yè)，F(xiàn)ENDI五姐妹的11名孩子都投身FENDI，負責運動系列及名為Fendisimme的配飾系列。
除了全家族齊心協(xié)力投入到FENDI的發(fā)展中外，其家族獨到的眼光也讓人欽佩：1962年，F(xiàn)ENDI公司聘用著名德籍設(shè)計師卡爾·拉格菲爾德為其品牌設(shè)計師。當時的卡爾雖然沒有如今的時尚教父級的地位，但可謂才華橫溢。
拉格菲爾德將雙F作為品牌標識，讓FENDI更深入人心，這是繼法國夏奈爾的雙C字母、意大利古奇的雙G字母后，又一個時裝界眾人皆識的雙字母標志。
精通設(shè)計的卡爾大帝雖然讓FENDI的產(chǎn)品大放光彩，但如何經(jīng)營顯然是他的短板，F(xiàn)ENDI甚至出現(xiàn)虧損。直至2003年，Michael Burke降臨，獲任為FENDI全球總裁及董事總經(jīng)理，成為FENDI的救星。
在Burke操刀下，F(xiàn)ENDI亦經(jīng)歷了一次重大改革，由一個單純的國際品牌轉(zhuǎn)型為一家擁有嚴密的生產(chǎn)及分銷制度的國際奢侈品時裝公司。FENDI還更進一步確立了與設(shè)計大師Karl Lagerfeld的長期伙伴關(guān)系，設(shè)于羅馬的新總部Palazzo FENDI亦于2005年5月隆重開幕。
博克帶給FENDI的不僅是渠道和制度上的創(chuàng)新，在營銷方式上，更是打破常規(guī)，令人刮目相看。
2008年之前，雖然FENDI已經(jīng)進入中國超過十年，并先后在中國十大城市開設(shè)了11間專賣店。但遺憾的是，F(xiàn)ENDI在中國的發(fā)展始終不溫不火。而讓FENDI在中國一炮而紅的則是在2007年“長城秀”。當年10月，卡爾大帝帶領(lǐng)著他的模特軍團，將精心設(shè)計的FENDI2008年春夏女裝在中國文化代表的長城呈現(xiàn)示人。
這場時裝秀耗費了1000萬美元，但意義重大，以往FENDI的秀場都是局限在奢華的Palazzo里，這一次的長城之秀，或許宣告著LVMH旗下最具潛力的奢侈品牌FENDI將會大舉拓展中國市場。Arnault回答為什么會選擇長城作為秀場時這樣說道：“因為在未來的25年中，這里將是世界經(jīng)濟最快的增長點，F(xiàn)endi希望在這個國家占有一席之地?！?
在時裝秀的歷史上，這場“長城秀”可謂獨領(lǐng)風騷，無出其右，它所帶來的震撼和影響仍無人超越，而這背后的操盤除了臺前的卡爾，還有幕后的Burke。
這次成功讓Burke更加傾向于尋找具有創(chuàng)意，甚至有點冒險性的場地作為秀場，2011年，Burke再次讓人大開眼界，他將FENDI在韓國的秋冬時裝秀的秀場搬到了首爾人工浮島，再次以不走尋常路的風格讓人印象深刻。
在當天的發(fā)布會現(xiàn)場，Burke表示：“我們不會為時裝秀而秀，我們不會重復(fù)米蘭時裝秀。如果我們要舉辦一場時裝秀，那就必須是高貴、新穎、創(chuàng)意，有時甚至是有點冒險。我們就喜歡這。沒有風險也就無所謂創(chuàng)意?！?
除此之外，2011年，Burke還冒險試水童裝系列，將FENDI的時尚版圖進一步擴大。
執(zhí)掌寶格麗增勢強勁
2011年6月，具有127年歷史的意大利著名珠寶品牌寶格麗正式投奔LVMH集團，LVMH集團計劃以換股交易收購Bvlgari50.4%股權(quán)，未來將陸續(xù)收購剩余股權(quán)，總計交易金額將超過37億歐元。
這次并購讓LVMH旗下的腕表珠寶業(yè)務(wù)實力大增，與PPR和厲峰集團相比，腕表和珠寶一直是LVMH的短板，寶格麗的加盟大大提升了集團的全方位優(yōu)勢。而Arnault讓自己一手栽培的Burke擔任寶格麗的CEO，可見其重視程度非比尋常。
Burke再次不負重任，在2012年上半年LVMH公布的半年報中顯示：鐘表和珠寶營收為13.43億歐元，比去年同期猛增了133%。這主要是緣于年初收購了寶格麗，而如果沒有寶格麗，高級珠寶和腕表部門僅有13%的增長。
寶格麗的加入給LVMH集團的腕表和珠寶部門帶來了170家零售店鋪，而且寶格麗所有的珠寶系列都獲得強勢增長。Burke在寶格麗迎來開門紅，但好景不長，僅在寶格麗坐鎮(zhèn)10個月的Burke，不得不被阿諾特緊急調(diào)到LV救場，替代身體不適的Jordi Constans擔任LV的CEO，畢竟LV是整個集團的重中之重。
Burke的接任似乎是眾望所歸，畢竟他為Arnault屢立奇功，一路跟隨集團共同成長。阿諾特打出的這張安全牌，也許是不想再出什么差錯了。
