邂逅維可芙
如果沒有與山東維可芙創(chuàng)始人馬麗的結(jié)緣，王歐陽的事業(yè)與生活都無法完整。
精明能干的馬麗原為柔婷品牌的地區(qū)經(jīng)理，2009年辭職自立門戶，成立了山東維可芙美容連鎖機(jī)構(gòu)，憑著多年的行業(yè)摔打和女性對美容行業(yè)的天然敏銳感，維可芙由一家門店迅速擴(kuò)張到5家。
然而，粗放的管理有著天然的管理半徑，在擴(kuò)張到5家以后，馬麗苦惱地發(fā)現(xiàn)，不管是團(tuán)隊(duì)管理，還是經(jīng)營績效，都到了一個天花板上，再也動彈不得——繼續(xù)開下去，人員和效益都跟不上。
一個偶然的機(jī)會，維可芙一位核心高管在北京聽了王歐陽的管理培訓(xùn)課，驚嘆不已，覺得這是為維可芙量身定制的系統(tǒng)解決辦法，立馬向馬麗匯報，馬麗卻并不在意：管理是一門藝術(shù)，哪有一種模式可以完全套用的?
直到2011年，馬麗親自聽到了王歐陽的現(xiàn)場培訓(xùn)課，深為折服，終于決定全面導(dǎo)入CSO系統(tǒng)。
對任何組織而言，改革都是一個艱難的歷程，不僅僅是因?yàn)槔娴募ち矣|碰，更因?yàn)榱?xí)慣的改變給人帶來的極度不適。
CSO系統(tǒng)的導(dǎo)入，在維可芙遭遇了前所未有的抵制。原有的管理流程幾乎完全被推翻重來，每個環(huán)節(jié)都要求進(jìn)行精準(zhǔn)量化：規(guī)定1個美容師1天只能接待3個顧客，每個顧客疊加消費(fèi)只能2個項(xiàng)目，每個顧客每次客單消費(fèi)必須達(dá)到400元;每個美容師每個月只能分管30個客戶，其中包括20個核心顧客，每個顧客年消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)值2萬元;此前的賺錢項(xiàng)目如微整形之類的全面砍掉，只保留核心項(xiàng)目面部護(hù)理……
量化管理的結(jié)果，必然帶來經(jīng)營的困難，業(yè)務(wù)人員和美容師叫苦不迭，集體抵制。一位高管私下里說，我以前曾經(jīng)和王歐陽共事過，也沒見他有什么特別的本事啊?憑什么到這里來指手劃腳?
早已被王歐陽折服的馬麗站了出來，召開了公司管理大會，對各級管理人員和“城總”下達(dá)了絕對配合的嚴(yán)令。
早就習(xí)慣了改革阻力的王歐陽似乎并不在意這些刁難，不僅在北京和山東兩地飛來飛去，一有空就泡在維可芙店里甚至與員工同吃同住，“為了讓員工認(rèn)識到精細(xì)的重要性，我會花整整兩個月時間專門盯著一個員工培訓(xùn)。”
兩個月下來，系統(tǒng)的威力漸露崢嶸：由于專注于皮膚護(hù)理，雖然客戶總量增長并不大，但忠誠度和滿意度卻節(jié)節(jié)攀升。同時，雖有培訓(xùn)與考核不斷的重復(fù)，但只要是考核通過了的員工，在工作執(zhí)行上再不會出現(xiàn)不過關(guān)的問題。
半年時間，上至維可芙的高層、店長，下至店員、導(dǎo)購，王歐陽熟了個遍，走哪兒都能叫出名字聊上幾句。王歐陽的專注與親和力感染了維可芙的每一個員工，以至于到后來，員工們都親切的稱他為“我們家歐陽老師”。
王歐陽真成了維可芙家的老師——經(jīng)過深入的接觸與了解，王歐陽與馬麗互生好感，愛情的種子隨之發(fā)芽開花。
2013年，與聚邦合二為一的維可芙美容連鎖機(jī)構(gòu)完成了蛻變，開始2個月啟動一家新店面的快速復(fù)制，3個月實(shí)現(xiàn)200個會員的保有積累，店面擴(kuò)張至36家，業(yè)績突破8000萬，至2014年8月，店面產(chǎn)值突破1億。
同時，北京慧妮、盈人會、銀曼雅秀、麗霞等26家品牌店面同步導(dǎo)入CSO會所系統(tǒng)化運(yùn)營體系，單店產(chǎn)值均突破1000萬。
連鎖革命
2014年，王歐陽將CSO系統(tǒng)進(jìn)行全面升級，提出“強(qiáng)連鎖·快復(fù)制”STE計(jì)劃，在北京、山東、湖南三地巡回開課，吸引全國各地累計(jì)千家店面高管參會，在行業(yè)掀起巨大反響，正式拉開美容業(yè)連鎖運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化之路。
王歐陽的連鎖夢其實(shí)涉及到一段鮮為人知的走麥城經(jīng)歷：
2009年，已經(jīng)在北京立住腳的王歐陽注意到，遍布大街小巷的美容院是一個天然的優(yōu)質(zhì)媒體平臺，于是和央視團(tuán)隊(duì)聯(lián)合引入韓國技術(shù)開發(fā)的一款多媒體機(jī)，美容院可以在其中進(jìn)行各類培訓(xùn)課程點(diǎn)播和線上線下互動，從而推動整個美容行業(yè)的管理提升，也可以作為廣告發(fā)布平臺，從而實(shí)現(xiàn)美容院店面、上游生產(chǎn)廠家、店內(nèi)顧客的多方共贏。
然而，實(shí)力的不足使這一優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目迅速因資金鏈斷裂而失敗。王歐陽帶著遺憾重新回到了培訓(xùn)行業(yè)，這才有了后來與維可芙的結(jié)緣。
2014年，以聚邦美業(yè)管理學(xué)院、維可芙美容連鎖機(jī)構(gòu)、圣瑪麗職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校為旗下產(chǎn)業(yè)的圣瑪麗國際控股集團(tuán)正式成立，王歐陽擔(dān)任圣瑪麗集團(tuán)董事長。實(shí)力的提升，使王歐陽要為美容行業(yè)做點(diǎn)事的宏志再次燃燒起來，而提升行業(yè)的整體管理水平，是王歐陽最拿手的。
于是，王歐陽把維可芙面部護(hù)理5S套系中的明星產(chǎn)品“蒂洛斯”拿出來，以其命名，成立了蒂洛斯美容連鎖機(jī)構(gòu)，面向全行業(yè)加盟。
既然是為了提升行業(yè)整體管理水平，嚴(yán)苛的加盟條件就成為蒂洛斯的獨(dú)特之處：
一是加盟費(fèi)打包不講價。蒂洛斯規(guī)定加盟店分標(biāo)準(zhǔn)店、形象店、旗艦店三種，價格分別為28萬、38萬、48萬;加盟者只要通過審核，在繳納了上述費(fèi)用之后，自己只需要支付房租和人工費(fèi)，其余的費(fèi)用包括店面裝修、設(shè)備和首期產(chǎn)品、教育全包(店面裝修費(fèi)分期返還);
二是嚴(yán)格按CSO標(biāo)準(zhǔn)開店，選址、裝修、設(shè)備、產(chǎn)品、培訓(xùn)、考核等必須統(tǒng)一按總部的標(biāo)準(zhǔn)要求實(shí)行。據(jù)企業(yè)高管透露，只要按標(biāo)準(zhǔn)開店，蒂洛斯承諾絕不會虧損，對此企業(yè)有神秘招數(shù)應(yīng)對;
三是系統(tǒng)的管理植入。蒂洛斯運(yùn)營體系，涉及到7大板塊、5大指數(shù)、18大指標(biāo)。一個門店的運(yùn)營，分為啟動期、轉(zhuǎn)化期、優(yōu)化期、固化期、維護(hù)期大概2年時間的發(fā)展，全程有圣瑪麗集團(tuán)100余人的專業(yè)售前拓客團(tuán)隊(duì)與售后支持團(tuán)隊(duì)鼎力扶持。
挾上千家成功輔導(dǎo)案例無一失敗之威，王歐陽給美容市場帶來的將是一場革命，還是一場混戰(zhàn)?
附：
一 蒂洛斯七大板塊模式輸出
二 蒂洛斯三種店面標(biāo)準(zhǔn)
