在唱衰媒體的當下，手握萬千粉絲的媒體人早已成為一種尷尬的存在。一方面，媒體與用戶的互動和黏性都還不錯，但另一方面廣告主已經(jīng)不愿意為盈利買單。因此，通過用戶的付費轉(zhuǎn)化成為越來越多媒體的創(chuàng)新盈利方式。
9月底，由新民晚報大購網(wǎng)、錢報有禮、齊魯有貨、重慶日報零距離等國內(nèi)50多家主流媒體電商，在杭州共同發(fā)起了“全國媒體電商聯(lián)盟”，各地主流媒體負責人齊聚，共同分享轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，探討多元化的盈利模式，抱團取暖。而間隔不遠的9月中旬，早先一步做起電商的YOHO!集團的“YOHO!BUY有貨潮流新品節(jié)“也拉開序幕，銷售數(shù)字不斷創(chuàng)下新高，為集團與入駐品牌賺的盆滿缽滿，一時之間，媒體電商化的道路再次引發(fā)熱議。
為什么要電商化?
非常殘忍的一個現(xiàn)實：傳統(tǒng)紙媒的核心商業(yè)模式——廣告正在受到嚴重沖擊。過去，紙媒的商業(yè)模式一般是2B2C，通過廣告等營銷收入來實現(xiàn)媒體的正常運轉(zhuǎn)和盈利，而C端的訂閱則擔負少量的財務(wù)指標。隨著新媒體和數(shù)字營銷的崛起，廣告主越來越不愿意將大量的投放費用用在“無法估量效果”的投放渠道上。當傳統(tǒng)金主——廣告商們無法給出大單時，媒體本身需要一種持續(xù)的、穩(wěn)定的造血能力。而除了造血以外，他們也需要生產(chǎn)一種新的能力，幫助實現(xiàn)品牌和用戶的高度黏性和互動。因為，隨著自媒體、新媒體的崛起，用戶開始變得高度離散、獲得他們的價格也越來越高。
最早的時候，媒體在電商方面的嘗試算是一種“增值服務(wù)”。也就是說，賣東西是其次的，主要賣的還是內(nèi)容。而在戰(zhàn)略上，電商業(yè)務(wù)也是缺乏足夠重視的，一方面是媒體人對于“供應(yīng)鏈”、“復(fù)購率”、“庫存管理”、“SKU”等概念還是太模糊，專業(yè)人才十分缺位。而另外一方面，電商業(yè)務(wù)也需要一定的資本助力，例如對于一些成熟團隊和項目的收購，而這也決定了只有媒體業(yè)巨頭才能玩得起。比如總部位于紐約的康泰納仕集團，前前后后曾數(shù)次投資電商類初創(chuàng)企業(yè)，而它旗下的多本時尚刊物都擁有自己的在線商店，例如男刊GQ與百貨Nordstrom合作的NordstromMen.com等。
2014年，互聯(lián)網(wǎng)和新媒體的發(fā)展使傳統(tǒng)媒體的經(jīng)營遭受了前所未有的沖擊，年初海爾集團發(fā)函稱，今后將不在傳統(tǒng)媒體投放任何形象廣告，而其并非國內(nèi)唯一嘗試脫媒的大企業(yè)。由中國廣告協(xié)會報刊分會、央視市場研究(CTR)媒介智訊發(fā)布的《中國報紙廣告市場2014年度報告》中顯示，2014年報紙廣告刊登額同比2013年大幅下降17.51%。大量報紙?？夥湃請髨髽I(yè)集團下屬《新聞晚報》、《天天新報》等，大批媒體中堅力量出走，這樣的社會大環(huán)境下，傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型迫在眉睫。
另一個重要的推手是阿里，同年4月通過聯(lián)合六大城市12家“都市報”，使用二維碼分成模式的“碼上淘”業(yè)務(wù)，將媒體作為電商行業(yè)的營銷入口。媒體本身不用關(guān)心電商行業(yè)中供應(yīng)鏈、物流和支付的三大環(huán)節(jié)，而利用原版面增加二維碼信息，也不會增加采編和印刷成本，只要做好傳播即可，這樣的操作手法短期內(nèi)即可攤薄成本，提升利潤率。
事實上，大量媒體用戶，或者說媒體受眾對于媒體品牌是有感情和認可度的。他們相信媒體所推薦的產(chǎn)品，制造的內(nèi)容是有一定公信力，因而愿意買單。而就是從這部分高黏性的受眾中，媒體開始積極試驗他們的電商產(chǎn)品，推動電商化道路飛速發(fā)展。
誰在電商化?
8月底，財新網(wǎng)在自己的官方微信中推送了一篇文章，《中秋與其送月餅，莫如送鮮花，財新微店給你提供最佳選擇》， 此文一出，引來議論不少。很多看客驚呼，連做嚴肅新聞的財新網(wǎng)也開始轉(zhuǎn)型做電商，看來媒體的全面電商已經(jīng)到來了!
由于擁有著較好的公信力和口碑，媒體轉(zhuǎn)型做電商具有天然優(yōu)勢。他們通常的做法是，用媒體為品牌招牌，以微信、微店等為渠道，將媒體的用戶引流到電商平臺上，從而實現(xiàn)某一部分的轉(zhuǎn)化率和銷售業(yè)績。
除了媒體大佬財新網(wǎng)，地方上的紙媒也有不少嘗試。例如《錢江晚報》的“錢報有禮”、《華西都市報》的“八小時購物網(wǎng)”等。就以上這幾家媒體的電商轉(zhuǎn)型來看，他們的轉(zhuǎn)變并不是完全的、純粹的。而在時尚媒體圈子，電商化則更加全面。
去年10月，美國出版界巨頭赫斯特集團推出一個全新的購物網(wǎng)站，名為BestProducts.com。今年九月，回歸時尚出版巨頭康泰納仕集團的Style.com，也一改時裝網(wǎng)站身份，而作為集團旗下電商和多渠道購物平臺重新上線。而在中國，時尚雜志也不甘落后，《時尚芭莎》與銀泰百貨集團合作推出的網(wǎng)購衣櫥，《米娜》雜志推出官方商城久尚網(wǎng)，時尚雜志編輯內(nèi)容與電子商務(wù)相嫁接，儼然成為一股風(fēng)潮。而比他們更早的是做潮流雜志的YOHO!集團，早在2008年就上線了YOHO!BUY有貨，幾乎把自己做成了專業(yè)電商。
電商化真的容易嗎?
以時尚媒體為例，他們擅長通過精美圖片和華麗的辭藻點燃讀者的購買欲，本身又擁有精準的用戶，通過電商打通消費環(huán)節(jié)，從商業(yè)模式來看似乎順理成章，即便如此，失敗者卻比比皆是。赫斯特下屬的 Esquire雜志與百貨公司 J.C. Penney 聯(lián)手推出的購物網(wǎng)站Cladmen.com，但僅僅維持了數(shù)月就關(guān)門大吉，而 GQ 與設(shè)計師品牌合作的電商網(wǎng)站 Park & Bond 也只堅持了半年時間，《米娜》旗下久尚網(wǎng)也已與日前暫停營業(yè)。從傳統(tǒng)紙媒跨界邁入電子商務(wù)，似乎并沒那么容易，作為第一個吃螃蟹的人——YOHO!又是如何堅持下來，通過電商的成功，反哺媒體業(yè)務(wù)的呢?
1、用戶為中心，緊握變革機會
相比于如今被迫轉(zhuǎn)型的廣大媒體同行，YOHO!探索新業(yè)務(wù)的時間更早。2008年，那時候淘寶商城才剛成立，國內(nèi)潮流品牌還很少有實現(xiàn)電商化的，為了滿足雜志用戶的購買需求，YOHO!開始試水電商，成立了YOHO!BUY。借助自身的媒體編輯潮流領(lǐng)域的專業(yè)度對產(chǎn)品進行嚴選，整合媒體與電商資源。創(chuàng)始人梁超曾表示：YOHO!做電商并非是外界所說的“轉(zhuǎn)型”，我們只是根據(jù)用戶的需求在不斷地擴充業(yè)務(wù)板塊，完善我們的潮流生態(tài)圈。堅持以用戶為核心的一個決策，讓集團優(yōu)先進入了國內(nèi)電商快速發(fā)展的賽道，比別人早行一步。而在媒體轉(zhuǎn)型大潮涌來的時候，通常沒有太多思考的機會?？梢姛o論是做媒體或是做企業(yè)，堅持以用戶為核心，跟隨用戶需求而快速響應(yīng)，引領(lǐng)“潮流“發(fā)展，不斷完善自己的業(yè)務(wù)模塊，才能不被大潮拋下。
2、渠道為手段，內(nèi)容是核心
事實上，傳統(tǒng)媒體在電商化的路途中，一個關(guān)鍵的地方是載體，死守傳統(tǒng)介質(zhì)，并不能換來獎?wù)?，因為世界上永遠不變的唯有“變”。YOHO!一直沒有降低自己在內(nèi)容制作上的逼格，也就是說，內(nèi)容是一切的核型，而雜志、電商、APP、直播、線下店等則是一種載體，不變的是內(nèi)容的精良，變化的則是載體的呈現(xiàn)形式，從雜志、電商再到線下活動。對于YOHO!來說，其最終的目的則是把他們所倡導(dǎo)的、發(fā)現(xiàn)的潮流文化及潮流生活方式從中國傳到世界。
四年前，在電商沉浸在線上造節(jié)狂歡之時，YOHO!搶先創(chuàng)立了“YO'HOOD全球潮流新品嘉年華”，并把它看作是推進線下活動的重要場景和IP。在粱超看來，線上的電商固然是個重要的購物場景，但每個人都需要線下實實在在的社交、互動。而YO'HOOD就是為了成為這樣一個載體而出現(xiàn)。對于品牌方而言，他們可以在線下看到自己的忠實粉絲(了解需求、感受市場反饋、分享交流)，而對于粉絲而言，這是他們了解品牌文化、尋找志同道合朋友的絕佳機會。
3、話語權(quán)隔離，保持信任與影響力
與所有媒體電商化的品牌一致，YOHO!從媒體做電商，走的是一條“影響力變現(xiàn)”之路，作為潮流消費者前端入口和公信力背書的中介組織，特別是在線上流量紅利接近耗盡，其在潮流垂直區(qū)域的線下流量擁有了融入電商產(chǎn)業(yè)鏈的最好時機。但機會之后更有考驗，那就是影響力、信任度的維護。為了解決這一難題，YOHO!堅持將媒體與電商業(yè)務(wù)和團隊獨立搭建，以保證媒體內(nèi)容的獨立性與專業(yè)性，僅在雙微運營上就搭建了三套獨立賬號：YOHO!潮流志、YOHO!女生志、YOHO!BUY有貨，從內(nèi)容策劃、采編、到傳播，都針對不同的用戶特征規(guī)劃各自的定位，保證話語權(quán)的獨立與內(nèi)容的精選與專業(yè)度。
4、變革組織架構(gòu)，挖掘?qū)I(yè)人才
媒體跨界電商道路中，關(guān)系變現(xiàn)、用戶變現(xiàn)容易，管理變革卻很難。媒體沿用經(jīng)年的編輯部、廣告部、發(fā)行部架構(gòu)早已經(jīng)不適應(yīng)電商業(yè)態(tài)，而YOHO!則取消了事業(yè)部，采用扁平化體系，以業(yè)務(wù)流程進行組合，大家不會守著部門畫地為牢，而是根據(jù)其他部門的需求與自己部門的職責，按業(yè)務(wù)實際流程推進工作。事實上，有很多電商公司，都在使用這種業(yè)務(wù)鏈體系。
撇開電商平臺的技術(shù)、物流、產(chǎn)品不談，專業(yè)人才一直是所有企業(yè)開拓新業(yè)務(wù)的痛點。梁超曾表示公司最大的瓶頸是人：“作為一家推廣潮流的公司，如何讓公司的員工充分理解這是一門事關(guān)潮流的生意是非常有挑戰(zhàn)的。公司的員工來自零售、線下、傳統(tǒng)媒體、互聯(lián)網(wǎng)等不同行業(yè)，如何讓他們相融合，做一件顛覆傳統(tǒng)的事，也沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗。”不過YOHO!一系列的人事現(xiàn)況，還是能夠看出他們也在積極嘗試解決這一難題：副總裁鈕叢笑出身于當當網(wǎng)，曾任C2C事業(yè)部總經(jīng)理;又聘請日本潮流教父NIGO作為集團首席創(chuàng)意總監(jiān);培養(yǎng)自己的直播網(wǎng)紅、打造專業(yè)的買手團隊;創(chuàng)業(yè)初期不到二十人的團隊中，有10人跟隨公司成長到現(xiàn)在……畢竟將正確的人放在合適的位置，是企業(yè)成功的重要基礎(chǔ)。
從YOHO!拓展電商業(yè)務(wù)的幾個決策來看，似乎成功是順理成章，但創(chuàng)始人粱超卻曾在一次采訪中表示，在企業(yè)發(fā)展最困難時，甚至將中層以上干部統(tǒng)一減薪30%。筆者堅信，媒體電商化的痛苦與挑戰(zhàn)還有很多，但步伐卻絕對不會停止。因為就像許多媒體高層所說：轉(zhuǎn)型是痛苦的，但不轉(zhuǎn)型一定是等死。市場競爭是殘酷的，任何不適應(yīng)市場變化，不能順勢而為的企業(yè)，都難以避免被淘汰的命運，媒體也絕不會例外。
